Natürliche Intelligenz (NI) und künstliche Intelligenz (KI) in Organisationen

Viele Menschen sind sich sehr wohl eines “Wandels im Wandel” auf ganz unterschiedlichen Ebenen, wie der Technik, Wirtschaft, Politik, Kultur und der Gesellschaft bewusst. Aber nur ganz wenige Menschen verstehen auch, dass sich aufgrund der Globalisierung und der damit einhergehenden Vernetzungskopplungen, der Vernetzungsgrade und auch der immer stärker werdenden Vernetzungsdichte sich nicht nur Inhalte in Medien von Systemen verändern, die Architektur sich verändert, sondern eben auch die Konzepte, die diesen Kräften der Systemarchitektur unterliegen.

Heute lautet die Botschaft nicht mehr wie in den 1990er Jahren von der Firma “SunMicrosystems” proklamiert “der Computer ist das Netzwerk”, sondern “die Organisation ist das Netzwerk”. Dabei sollten wir Netzwerke weniger aus der Informatik kommend betrachten, sondern stärker aus der Biologie und Evolution und diese entsprechend neuronal, sozial und technisch vereinen.

Schauen wir einmal auf die Technik, so ging es rund 330 Jahre lang um mechanische Bewegungen und Vorgänge materieller Systeme. Heute geht es bei tiefgreifenden Veränderungen und auch bei Innovationen weniger um mechanische oder materielle Energie in Teilen und Teilchen, sondern um Energieaustausch, Energieerhaltung, Erregungsmuster und Erregungsfortleitung (biologisch, neuronal, sozial und kulturell). Dabei gilt es Energien und Energieübertragungen möglichst lange in Organisationsverbänden aufrechtzuerhalten und eben nicht wie dies meist geschieht, abzuwürgen. Und zweitens nicht in der Denkweise und Verhaltensweise einer Materiestruktur, also einem Geschäftsmodell, sondern in der Bedeutung und Leistung der Beziehungsstruktur als soziales Netzwerkprozessmodell zu denken. Wir reden somit nicht mehr so stark von Produkten und Service, sondern von energetisch sozialen Ökosystemen, Netzwerkprozessen und menschlichen Mustern, die Informationen nicht alleinig übertragen, sondern neu erzeugen. Das erfordert eine neue Denkweise, wie auch eine andere kollektive Intelligenz.

Und so liegt auch entsprechend das Zentrum der wirklich großen Innovationen, sei es in der Wirtschaft oder Wissenschaft nicht in den geschlossenen Systemen der Technik, Mechanik, Maschine, in Produkten und Services, sondern wandert von der Technik zum offenen Organismus und organischen Modellen im 21. Jahrhundert. Und so basiert beispielsweise auch wirklich jede große und übergeordnete Innovation, sei es Edisons Glühbirne, das Auto von Ford, Microsoft Software oder Apples Hardware auf dem Grundgedanken von Organismen und ganzen Systemen, in denen diese evolutionär entwickelt und auch höchst kompatibel und flexibel eingebettet werden können. Das Auto eben mit der Verkehrsinfrastruktur, der Straßen und Verkehrszeichen, genauso wie die Glühbirne in einem Stromnetzwerk, Computer und mobile Devices in analog-digitalen Social Graph und Social Interfaces-Informations- und Telekommunikationsnetzwerken, ohne die eine „Turing – Maschine“ und „von Neumann-Architektur“ nicht funktionieren kann. Heruntergebrochen und ganz vereinfacht gesagt, bedeutet dies, dass jede große Innovation nicht die Vorstellung eines einzelnen Produktes oder Services ist, sondern die Vorstellung von Organismen und Systemen. Wir können dann auch konsequenterweise sagen, dass anstelle der Technologie, die soziale Technologie von Menschen tritt. Und je spektraler (als mit mehr Bandbreite) und flexibler (mit häufigen organisatorischer Varianz von Verhalten mit Netzwerkprozessmusterwechseln) dabei die Menschen sich im Bereich Unternehmertum, Führung, Managementsysteme und was all dies verbindet – “die Organisation der Organisation” neuronal, sozial, kulturell und adaptiv resonant mit Eigendynamik in der Strukturvarianz agieren (eben wie ein Organismus der sich und seine Umwelt prozessual verändert), desto exzellenter sind dann auch die Endergebnisse, die sich dann durchaus in Form von Strategien, Services, Produkten, Prozessen herausreifen und etablieren. Sei es nun in Form einer “AWS Cloud”  oder Apples “iWatch”. Der Wettbewerb ringt um immer neue und verbesserte Lösungen und Ergebnissen, die Erlebnisse und Erfahrungen kognitiv klug vereinen.

Heute geht es im Zentrum nicht um Technologie, sondern was die Technologie als Nutzen bringt. Es geht dabei vielmehr um die Informationsprozesse, die diese Materie als Basis erst erzeugen. Dazu müssen Informationen in Informationsanordnungen, Informationsabläufen, Informationsinterpretationen und den korrekten Informationszusammenhängen kontextuell gebracht werden. Und diese Informationen laufen zusammen in Inter-Aktionen analoger und digitaler Algorithmen in den Inter-Netzen. Anstelle von Technik ist heute  die Technik der Organisation von Menschen und Maschinen der Kreation und Innovation in den kulturellen Vordergrund getreten. Und wie dies geschieht, also auf welche Art und Weise, ist dann auch der Unterschied der damaligen Sowjetunion mit dem heutigen Silicon Valley.

Historisch gesehen, wurden die Organisationen in der Welt von Edisons Elektrifizierung noch als Technik und Maschinen gesehen, und diese Welt wurde ähnlich einer Maschine gestaltet. Dabei ist der Gedankengang der Organisation als Maschine sehr erfolgreich in einem stabilen und klar definierten Umfeld: Wenn es eine stabile vorhersagbaren Nachfrage gibt, die regelmäßig alle zwei Jahre beispielsweise oder dazu noch standardisiert ist- wie ein einheitliches Produkt (Stahl, Automobil) Und in den 1980er Jahren  als im Herbst jeweils neue Modell beim Auto als auch in der Mode herauskamen, machte dies durchaus auch Sinn. Ein Problem, was sich ergibt ist jedoch, dass eine Maschine in ihrer Art und Weise relativ stabil ist, dass Organisationen und das Umfeld sich jedoch mit der Zeit transformieren. Und je schneller sich Dinge transformieren und verändern, desto größer wird die Differenz zwischen internen System und äußerer Umwelt. Wenn sich Veränderungen hinsichtlich einer Situation und eine neue Situation ergeben, wird die Maschine dann oft überflüssig, weil sie sich von sich selbst aus eben nicht amorph mimetisch anpassen kann.

Während eine Maschine, gewisse Funktionen hat, und kontrolliert wird, z.B. von Menschen wie ein Computer, ein Bohrer oder Bagger von Bauarbeitern, so haben Organismen doch die Kontrolle über sich selbst. Sobald sich Veränderung ergibt, passt sich ein Organismus seiner Umwelt an (siehe dazu auch die Filmreihe “Alien”). Der Organismus lernt, verändert das Verhalten und steigert seine Leistungsfähigkeit. So arbeiten Menschen beispielsweise fleißiger, effektiver und leidenschaftlicher, wenn Sie verstehen, welchen Wert ihre tagtägliche Arbeit in dem jeweiligen Kontext von Organisation hat. Wenn Sie Umfang, Absicht und Sinn dafür ermitteln können- und wenn Sie die Strategie, Strukturen und das System verstehen, wie sich aus all den kleinen Komponenten etwas Großes und Einzigartiges zusammenfügt- als wertvolles, gemeinsames übergeordnetes Ziel.

Verteilte Organisationen prosperieren, indem sie Arbeit in Funktionen und Abteilungen einteilen und summieren. Vernetzte Organisationen dagegen bilden funktionstüchtige Einheiten. Dabei bilden sie kleine Teams in Form autonomer Gruppen mit hoher Selbstverantwortung. So gleicht eine vernetzte Organisation eher einem Organismus als einer Maschine und sollte sich entsprechend organisch immer wieder neu auf Veränderungen und neue Situationsdynamiken mit anderem Denk und Lernverhalten einstellen können. Eine vernetzte Organisation ist also eine lernende Organisation. Und lernen ist kein maschineller, sondern ein kreativer und schöpferischer Prozess. Schauen Sie einmal auf einen Flugzeugträger als schwimmende Stadt von 5000 Personen. Hier geht es darum permanent zu lernen und das Gelernte auch kontinuierlich weiterzugeben im Friedenszustand wie auch in der variierenden Kriegssituation. Dabei verändert sich die autoritäre Hierarchie im Frieden zu einer Heterarchie und „natürlichen Hierarchie“ im Kriegszustand, weil es um Zeit, Geschwindigkeit und Millisekunden von Endscheidungen geht. Da kann man nicht mehr den Dienstweg befolgen. Das können wir daraus lernen.

Aber es gibt natürlich auch andere Kontexte, die dies als Analogie aufzeigen, wie Menschen in nicht-vorstrukturierten Netzwerk-Konstellationen, Krisen und Kriegssituationen gemeinsam kreativ kooperierend anstatt konfrontativ konkurrierend zusammen lernen und lösen, um dies gemeinsam klüger zu tun, als alleine.

Der Film hat dabei ein klein wenig auch mit meiner eigenen Vergangenheit zu tun, denn als er 1983 in die Kinos kam, hatte ich auch meinen ersten Computer mit dem ich dann mit der Programmiersprache “Basic” und den LogFiles (Protokolldateien) wie auch im Film, mit dem Computer arbeiten konnte. Damals benötigte man für die Kommunikation mit Rechner-Maschinen noch eine eigene Sprache. Zweitens ist der Film ein Meilenstein, weil er damals die Spannungen zwischen den USA und der Sowjetunion zur Zeit des kalten Krieges in der Ronald Reagan Ära äußerst spannend vermittelte. Ganz zu schweigen von dem damaligen Zwischenfall im gleichen Jahr, der beinahe auf der östlichen Seite zu einem 3. Weltkrieg geführt hätte. (siehe dazu auch Wikipedia Quelle zum “WarGames” Film). Drittens trifft der Film ins Schwarze, was den Kontext der Daten und den Megatrends der heutigen Visualisierung und Virtualisierung  angeht. Dies auch aus dem Grund, weil der Film einen Höhepunkte der Visualisierung damals bereits in Hollywood darstellte (im Film wurden nicht nur 12 Monitore, die im Vordergrund wirkten verbunden mit Grafiken und Charts, sondern auch im Raum und im Hintergrund (85 Monitore!) kollaborativ gematcht und gesynct. Viertens  wurde das “CIOP” als “Common Input Output Platform” und “Common Interface Operation Process” mit W.O.P.R. (War Operation Plan Response) passend und für die Zuschauer damals  als sozusagen “Gott in der Maschine” glaubhaft in Szene gesetzt. Heute würde ich eher sagen wollen “CYOPS” als “Cybernetics Operations”. Also als einfaches technisch vermaschtes Regelsystem von Angriffs und Abwehrsystemen mit Atomsprengköpfen. Und nicht zuletzt, dass wir auch heute verstärkt das Gefühl haben, dass wie im Film in der 22. Minute, die Stühle für die Menschen im “WarRoom” abgebaut werden, so dass Platz für die Maschine und den Algorithmus freigemacht wird. Diesen Eindruck hat man zumindest, wenn man die schiere Anzahl der weltweiten Artikel und Buchpublikationen zum Thema “Künstliche Intelligenz” ansieht. Diese Thematik der künstlichen Intelligenz (KI) und der echten natürlichen Intelligenz (NI), so wie ich es einmal nenne, ist also heute nicht nur spannend sondern auch hochaktuell am Rande 2020. Auch und gerade weil der Film “WarGames” die situative Dynamik, Komplexität und Relevanz der beiden Thematiken NI und KI beispielhaft aufzeigt und demonstriert, erst im spielerischen und dann im ernsthaft Kontext von Mensch und Maschine.

Neben dem Abbau der erwähnten Sicherheitssitze für Menschen, die Platz für maschinelle Armaturen machen sollen, ist die Einleitungsszene des Films mit Michael Madsen erstem Filmauftritt als einem von zwei Atomraketen-Techniker in einem unterirdischen Atomraketensilo bedeutsam. In der Anfangssequenz geht es darum, Befehle und Anweisungen für einen atomaren Ernstfall auszulösen und den Knopf zum Abschuss von Raketen menschlich zu betätigen, wobei eine Reihe von Regeln im Vorfeld wie Zugangscodes befolgt werden müssen. Hier verweigert sich einer der beiden Techniker dieser Befehlskette und möchte sich erst überzeugen und einen Menschen sprechen, um sich über menschliches Feedback abzusichern, bevor er auf eine Maschine und ein Tonband hört, womit er so eine folgenreiche Entscheidung trifft, die Atomraketen zu entriegeln und zum Abschuss freizugeben –von den USA in Richtung Sowjetunion. Und damit wie er selbst sagt (5:35 Min.) “20Millionen Menschenleben beendet”. Da kein Mensch telefonisch in der Filmszene erreichbar ist, der ihm ein Feedback zum Stand der Dinge und des Kriegskontextes geben kann, zögert er und verweigert sich schließlich dem Befehl, die Raketen abzufeuern. Da ja im Film rund 22% der Soldaten statistisch in den Raketensilos den Befehl des Raketenabschusses verweigern, weil sie durchaus moralische Bedenken haben, gilt es eben das Kommando konzeptionell im Film an einen Computer, den Supercomputer W.O.P.R. der N.O.M.A.D. (North American Aerospace Defense Command) untersteht, abzugeben. Eine zweite entscheidende Szene am Ende des Films mündet in einer Schlüsselaussage von Professor Steven Falken (der Stephen Hawkin nachempfunden ist und der Charakter Falken gleichzeitig der Entwickler des Supercomputers im Film war) gegenüber dem General, der amerikanischen Armee. Faulken sagt hier: „General, Sie hören auf eine Maschine. Tun Sie der Welt einen Gefallen, und handeln nicht wie eine!“

Der Film ist auch deshalb ein Resonanzphänomen (Produktionskosten rund 12 Mio. Dollar zu ca 79Mio Dollar Einspielergebnissen) nicht nur durch die damalige Zeit des Kontextes der kalten Krieges, sondern auch weil hier verschiedene Persönlichkeiten aufeinandertreffen wie eben der Protagonist des David Lightman der Hauptdarsteller (Matthew Broderick, der mit dem Film  “Ferris macht blau” Berühmtheit einer ganzen Teenagergeneration weltweit erlangte. Zweitens auch der Regisseur John Badham,  der Filme wie “Dracula”, “Nr.5 lebt”, und “das fliegende Auge” erfolgreich in Hollywood mit den Themen Übernatürliches,  künstliche Intelligenz und eigentlich auch indirekt das relevante Thema “Cyber und Cybernetics” frühzeitig streift und realisiert.

Ein weiteres Thema war und ist von David L. Lightman der Bereich des Hackings, mit dem er damals einen gewissen Kultstatus im Film durch “Wardialing” und “Phreaking” erreichte und seine Zitate wie: “ich glaube nicht, dass irgendein System völlig sicher ist”, von Hackern weltweit oft zitiert wurde. Die Hacker Bewegung jedoch bereits in den 1960er Jahren aus San Francisco ausgehend bereits startete. Lighmans Charakter besitzt dabei eine gewisse Nerd-haftigkeit, verbunden mit hoher Intelligenz,  Frechheit, aber auch Verletzlichkeit, die aufgezeigt wird, wenn er mit seiner Freundin Ally Sheedy (bekannt aus dem Film aus “The Breakfast Club”) kommuniziert und frotzelt. Dabei spielt er gerne komplexe Spiele und er verschafft sich zudem illegal Zugang  in andere Computersysteme. Erst macht er dies im Schulcomputer, mit einer Veränderung seiner Schulnoten, und der seiner Freundin, bevor er im Telefonnetz mit seinem Modem auf der Suche nach dem ultimativen Spiel auf den Super-Computer W.O.P.R. mit dem Thema „weltweiter thermonuklearer Krieg“ trifft. So hat er eigentlich mit seinen Passwörtern den richtigen Schlüssel gefunden und auch für ihn genau das “richtige Spiel” entdeckt. Es ist jedoch der ungeeignetste Computer, der er nur finde konnte. Und dies löst dann im Spiel, wie auch in der Realität entsprechend weitreichende Folgen aus: als echter anvisierter Atomangriff von den Russen in Richtung Amerika -einen Notstand bei der US Armee! Hier verschwimmen also die virtuelle Welt mit der realen Welt. Spiel und Realität. Science mit Science Fiction.

Das Leitthema, welches sich durch den Film “WarGames” zieht, ist die Frage, ob die Maschinenanalyse bei kriegerischen Auseinandersetzungen einen Menschen kognitiv ersetzen kann.  Dabei geht es wie in häufig komplexen Situationen, nicht um ein schwarz-weiss Verhalten, wie ein binärer Code, sondern es geht eher um kognitive Codes, sich situativ und kontextuell auf Situationen, Interaktionen und wechselnde Kontexte mit Strukturveränderungen adaptiv mit wechselnden Denken und Verhaltensweisen einzustimmen und sich entsprechend abzustimmen. Dabei geht es stets um Energieübertragung, Erregung, Analyse, Feedback, Resonanz, Dazulernen und Erregungsfortleitung und mit den Erwartungen und Enttäuschungen auch alternative Denk- und Verhaltensänderungen einhergehen zu lassen. Dies geschieht hier eingangs durch autoritäre Hierarchie und durch Befehle, Top-Down vertikal. Und später dann im interaktiven Austausch und Aushandlung mit den Beteiligten in Netzwerkfunktion und horizontaler Kooperation wenn auch recht spät. Und das heißt am Ende auch weniger  maschinell mit künstlicher Intelligenz, und stärker menschlich reflektiv mit natürlicher Intelligenz. Es geht im Kern der Kompetenz darum, wie die Organisation aller Beteiligten als lebender Organismus organisatorisch in Formation Ziele, Werte, Muster und Beziehungsmanagement zur einzigartigen Kultur auf ein Ziel hin vereint.

Wenn Sie sich einmal den Film zuhause ansehen, so können Sie sehen, das bei äußerst schwierigen und komplexen Entscheidungen der Mensch mit  natürlicher Intelligenz (NI) sehr kognitiv geeignet ist, sehr komplexe Entscheidungen auch zu treffen, während Maschinen in Form von künstlicher Intelligenz (KI) dies eher nicht tun können und sich auf einfache Prozesse beschränken sollten. Viel sinnvoller erscheint es – und damit werden auch besten Ergebnisse in dynamisch-komplexen Interaktionen erzielt, wenn wir beide Ansätze klug kombiniert werden. Allein eine Interferenzmaschine als KI und mit Algorithmik reicht eben nicht aus, kluge und weitsichtige komplexe Entscheidungen mit hoher Reichweite zu treffen. Vielmehr ist eine Grundlage von Nicht-Algorithmik, Algorithmik analogen und digitalen Berechnungen, gemeinsamer Reflexion, menschliches Bewusstsein, kollektiver Intelligenz und kollektiver Intuition dazu vonnöten Komplexität musterbildend zu reduzieren. Die Art und Weise wie dieser Netzwerkprozess von statten geht entscheidet dann über Niederlage oder Sieg, Tod oder Triumpf, wie hier im Film.

Gastbeitrag erstellt von Dominic Blitz / zur Website